绩效管理讲座

标签：绩效管理,绩效评估,绩效考核制度,
绩效管理讲座
一、公司为什么要推行绩效管理？
二、推行过程中发现了什么问题？有什么
难点？
三、如何解决与克服？
四、公司绩效管理运行总结
一、为什么要推行绩效管理？
企业发展顾客忠诚
顾客满意优异的服务
高效的员工队伍
员工满意
员工个人发展需要得到满足个人价值得到提升和实现
企业人力资源开发与管理模型
建立绩效管理体系的目的假设
建立绩效管理体系的目的假设
建立绩效管理体系的目的假设
二、运行中发现了什么问题？有什么难点？
1、对推行绩效管理心理上有畏难情绪
绩效管理不能解决目前公司存在的所有问题但它作为一项管理平台体现了公司管理创新的决心也使得现行管理模式下的弊端得以凸现如管理人员的选拔标准、激励性薪酬体系的建立、公司管理和经营压力的全员性传递、市场化劳动力配置和使用等都需要配合绩效管理的推行而逐步完善公司机制创新正在加大力度加快进度员工应对公司构建科学、合理的制度体系充满信心
2、不了解公司绩效管理的推进规划
2001年：绩效管理的机制研讨、现场交流、试点推动和全员启动
2002年：全员实施绩效管理并与薪酬挂钩
2003年：建立全员基于公司战略、使命和目标的任务分配体系建立中高层管理人员关键绩效指标体系完成工作岗位的重要性评估探索与市场化劳动力标准接轨的办法
2010年：以绩效管理为平台初步构建有竞争力的人员调配使用、薪酬分配、员工个人生涯规划的一体化系统
3、认为做了绩效考核就是做好了绩效管理
做了员工绩效考核不等于做好了绩效管理员工绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节当前推行绩效管理存在的主要问题是注重考核而忽略了持续性书面业务计划的制定绩效考核和绩效管理的具体差异列表如下：
4、未明确公司绩效管理的导向
运行绩效管理有三种导向：行为导向（工作方式和工作态度）、能力导向（工作能力和基本素质）、结果导向（工作效果和创造的价值）我公司主要是依据员工对公司的现实贡献即结果导向行为导向和能力导向作为辅助标准有些服务性岗位如乘务员、值机员岗位其行为规范就可保证结果的实现因此也可基于行为方式制定绩效管理方案
5、未充分重视岗位评估
一个部门是不同岗位的有机结合体但岗位本身的重要性是有差异的其市场价位也不一样甚至存在不可比的情况如果事前不做岗位评估可能导致绩效管理结果分档的不合理或操作上的困难要通过绩效管理逐步拉开岗位之间的差距由于进行岗位评估需要对工作流程运行的严格分析工作量和难度都比较大但作为一项基础性工作还是必须去做
公司对岗位评估的研究与结果
见:职位评估报告0420.
6、对实行强制分布法有保留意见
强制分布法是绩效评估的主要方法之一有利于提高个人和团队的绩效在使用过程中要注意：（1）对各档人员的描述要体现“改变状态以人为本”的理念对于无法改变消极工作状态或伤害公司利益的员工才放在最后一档（2）对每档人员的激励手段应多样化有针对性（3）分配到各个档位的标准应不断调整和提升
7、三级副以上的领导未实行绩效管理
根据公司下发的《指导意见》二级正B（含）以上的管理者不纳入绩效管理的被评估者范畴除此以外所有人员将参加绩效管理
管理人员关键绩效指标的设计与确立是当前工作的难点我们应加快研究进程建议结合公司的远景和战略（或工作报告）制定管理人员的绩效标准
8、个人必须了解团队其他人的绩效结果也是误区之一
超越自我、发展自我是员工发展的基本理念员工需要对自身取得的进步与团队业绩的提高负责而不是去打听其他人的结果自己和自己比本部门的业绩与过去比不断地检讨自我发展提高
9、个人职业生涯设计很少与绩效管理相结合
绩效管理是为了促进公司和员工的共同进步因此在确定工作任务时要考虑员工的能力特点和发展需要共同协商公司对员工的培养计划并将其作为工作任务的一个组成部分增强员工的市场竞争力培养方式有：培训、挑战性任务、岗位锻炼等
专业技术岗位序列（Technology）
10、考核标准的战略导向和操作性不强
岗位职责描述了岗位的业务范围但常常脱离于工作任务没有建立可衡量的指标同时工作任务的变化性导致考核标准的变化因而岗位职责难以衡量绩效在没有建立基于流程分析基础之上的岗位评估系统以前可针对任务确定考核标准岗位职责必须与工作计划联系在一起来考核才具有操作性
目前考核标准以岗位职责或德能勤绩四大类标准较多没有引入关键绩效指标（KPI）进行绩效评估因此考核标准繁杂工作量较大重点不突出
11、有人说：“没有时间做绩效管理”
绩效管理是各级管理者日常工作的主体无需配备专门的员工来做关键还在于设计简洁有效的绩效管理方案如采取分级负责制、侧重大事要事的计划性还可通过增加定期的绩效面谈来减少考核的次数
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