创新团队——超越专业与认知疆界的整合性问题解决平台

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游戏软体与幼教软体公司其专案组织结构倾向组成固定工作团队根据前面研究发现游戏软体与幼教软体公司内隐程度高因此本研究推论技术知识内隐程度高其专案组织结构倾向组成固定工作团队
影像工具软体(影像处理、影像辨识、3D工具)公司专案组织结构倾向採用重型团队根据前面研究发现影像工具软体公司内隐程度低因此本研究推论技术知识内隐程度低其专案组织结构倾向採用重型团队
创新团队的障碍
固定心向的陷阱（TheTrapofMindSet）
受限于过去经验或训练影响解决问题的思考模式
功能固着（functionalfixedness）即因过去经验限制
问题解决或创新的能力
例子给一叠纸、订书机、迴纹针将纸固定在墙上的
实验
招牌技巧（SignatureSkills）
定义：个人因习于特定的问题解决思考或行动模式使它
变成一种独特的技能原因：
学校教育或工作经验的累积
先前在解决某些类似问题所累积的经验
个性或思考模式的mind-set
招牌技巧的结构
产品发展小组成员专业背景
认知风格的差异
认知风格的指标
Myers-BriggsTypeIndicator
---ex.知觉vs直觉‘判断vs理解
直觉式的人:倚靠想像与预感
理智式的人:拒绝荒谬、一步一脚印与实际的作法
判断式的人:喜欢终止公开意见下定结论
理解式的人:追求更多意见、资料且愿意处在含煳的情
Microsoft的多媒体产品开发
创新团队的两种极瑞的人
1.意见创造:
优柔寡断且喜好含煳
ArtofPossible
例如Designerofuserinterfacescreeniconandbackground
2.意见归纳:
精通于逻揖推论有效率的完成事情
忍者:分析→立刻执行
ArtofDesirable
例如SoftwareCodeDeveloper
其他公司的例子
IntervalResearch
探索未来需要两种人
Hippies:Doingtherightthing
Nerds:Doingthethingright
NissanDesignInternational
雇用理性、逻辑和分析的设计员必定会再热衷于色彩、美学的人
Xerox’sPaloAltoResearchCenter
PARCArtist-in-residence(PAIR计画)
艺术家与科学家的配对一融合美学与科技
团队成员间的工具与方法论何以会有差异？
其主要原因如下：
1.任务的偏好及认知上的偏好
如：CAD的例子
接受工程教育者较容易接受CAD这项工具；而受艺术训练者较不易接受
因为其认知模式不同：前者为sequentially；后者为freehanddrawings
而CAD为线性思考型之工具
→较易採用与原先相近思考模式之功具与方法论
2.偏好使用较早使用之工具
例如：镶牙专家较一般人习惯使用金去制造任何器物
PS：中国人玩土的文化？
创造性摩擦（CreativeAbrasion）
管理创新团队的第一步便是认清经常相抵触的技巧组
合所隐含的潜力
某些富创意的组织、特别将观念、癖好、个性、价值观
和技巧各异的人组合在一起因为不同的人和招牌技巧
可防止人们在解决问题时划地自限或甚至将问题塑造
成非某种解法不可的状况
不同的观念常常可以激盪出冲突的火花而在管理合宜
的过程中这些火花能够成为创意而非人身攻击
不同专业领域间的协调与管理
具T型技巧者
具A型技巧者
使用多种「语言」的经理人
T型技巧
整合技术知识多元程度愈高愈需要具备T型技巧、甚至A型技巧的团队领导者
团队领导者之事业生涯发展与专长背景
FX-3500发展小组核心成员的企业生涯和教育背景
ManagingSpecialization管理专业化
A型人---A型人有二种以上的专业技能（displinaryskill）如：微软
多语管理者
---例子：Nissan’sHirshberg（工程师+艺术家）；Xerox’sJohnSeelyBrown（歷史学家+语言学家+电脑科学家）
---干涉对立群体的互动且不是试图smooth而是channel
不同认知风格的管理
承认认知风格的差异
僱用与甄选
外部延揽协调专才
ManagingDiversityofCognitiveStyle管理认知型态之多样化
体认认知型态之差异
---如在NissanDesign的“personalysis”test
---可避免曲解（misinterpret）瞭解左脑极右脑方式的不同；out-of-the-boxthinking
---可能的缺点为会产生stereotype及不公平的评断而形成无形的歧视......
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