IBM的绩效管理案例分析

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在人员的绩效管理上IBM取消以往绩效四级考核的评等方式而改采新的三等(123)评等方式并实行纺锤形的绩效分配原则即除非有例外状况绝大多数的员工都能得到2的评等(当然这对绩效优异的单位会认为不公因为单位主管会认为得2评等的人要多一些而在一般员工心目中对绩效差的单位也拿到同样比例的2的评等亦觉不公)IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺即除了由经理人作年终绩效考评外员工亦可自己另寻找6位同事以匿名方式透过电子窗体考评称为「360度反馈」
（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时代表本人未达成业务承诺(PBCs)你必须更努力工作以达更佳的业绩如果得到特别差的评等3你可能被处以6个月的留公司查看评等2代表你达成目标是个好战士得到1的人称为「水上飞」（WaterWalkers）代表你是高成就者超越自己的目标也没做错什么事
员工的绩效计划则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：
(1)必胜（Win）这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会以坚强的意志来励志并且竭力完成如：市场占有率是最重要的绩效评等考量
(2)执行（Execute）这里强调三个字即行动、行动、行动不要光是坐而言必须起而行
(3)团队（Team）即各不同单位间不许有冲突绝不在顾客面前让顾客产生疑惑
这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义而对被赋予管人的责任的管理人员则根据员工意见调查(EmployeeOpinionSurvey)高阶主管面谈(ExecutiveInterview)门户开放政策(OpenDoorPolicy)的反馈另加一个评等构成并且占有整体评等一半的比重
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