某房地产公司人力资源管理咨询

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人力资源管理咨询
客户从1998年到2002年仅不到5年的发展时间在同市属于房地产业的排头兵现有员工90余人2002年下半年公司接受了的管理咨询服务项目内容包括公司发展战略制定、组织结构和人力资源体系建设通过1个月左右的内部诊断该公司的主要问题总结出来了
内部诊断主要发现
人少机构多家族色彩比较重
施工、采购和人事管理作为局部管理的重点
公司需要加强计划（包括项目开发流程整体、月度工作计划、年度经营计划、资金计划、施工计划、材料供应计划、项目计划和质量计划等）管理建立严格的计划管理控制系统
公司站在战略十字路口存在盲目扩张的危险倾向
跨部门协作和信息共享困难主要工作流程没有形成规范的双管回路难以形成良性循环
缺乏规范的知识管理以积累开发全程的运作经验和资料提升开发管理和运作能力
人力资源管理流程整体需要加强并与战略计划、公司文化密切结合
培训考核流于形式培训效果不理想
缺乏竞争淘汰机制容易形成冗员沉淀
业绩、态度和培训考核流于形式使得月度考核基本上由遵守纪律情况好坏来决定
基层员工固定收入偏低住房按揭的激励作用不明显职位、工资和年度奖金级别少、差距大影响内部公平
物业公司亏损严重有挖掘成本的潜力
这家公司是比较典型的家族企业父亲李永荣是总经理母亲黄家凤负责公司财务儿子李小永是副总经理分管销售和人事部儿媳妇是采购部门的负责人公司成立了几个与房地产相关的下属企业则由他们亲属经营公司由于建立了本市较好的一个大规模溪口住宅小区形成了良好的口碑快速发展起来后感觉房地产行业机会很好准备向其他城市扩张并考虑发展相关多元化实际情况公司仍然没有快速扩张的实力资金、人员都还达不到要求“公司现在迅速做大人才断档需要加速培养中层管理人员中层干部是中流砥柱非常重要副总经理的负担很重经常要参加一线的工作”“首先是信息传递高层管理会议之后副总和部长们很少向基层员工传达会议精神而只是生硬地分配工作员工不理解工作的目的和价值影响工作落实其次质量认证工作中各部门职责划分不明确主要是认识培训工作没有跟上”接受访谈时总经理如是说内部员工也反映了相关看法（如图）如随着公司发展壮大公司的凝聚力降低工作效率下降部门之间协调困难管理随意性比较大等而且对人力资源管理方面的意见尤其明显
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